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Teorie sulla leadership
[09/07/2009]

Trovare una spiegazione al fatto che qualcuno possa influenzare gli altri e porsi come leader ha incuriosito molti ricercatori, producendo così numerosi e variegati studi.
Una prima fase, databile all'incirca fino agli anni '40 del secolo scorso, vide il proliferare di teorie basate sui tratti di personalità che un leader dovrebbe possedere, teorie che si fondavano su una capacità di leadership innata. Benché questa idea affascini e semplifichi il lavoro, si è dimostrata inadeguata a spiegare come mai come mai i comportamenti delle persone tendono a variare a seconda delle situazioni e la figura del leader non presenti dei tratti statici.
Un secondo approccio (ultimi anni '40 fino alla fine degli anni '60), secondo il quale l'efficienza dell'influenza ha a che fare con le modalità di comportamento del leader, mosse l'attenzione sui cosiddetti stili di leadership.
A questa fertile corrente appartengono ad esempio le ricerche di Bales e Slater (1955), che individuano due funzioni essenziali dei leader: assicurare un clima armonioso mostrando considerazione nei confronti degli altri membri del gruppo (leader socio-emozionale) e realizzare il compito assegnato al team, organizzando il lavoro di gruppo e focalizzando l'attenzione sulle idee migliori (leader centrato sul compito).

Sulla stessa lunghezza d'onda il lavoro di Lewin, Lippitt e White, i quali mettono in relazione tre diversi stili di leadership con le conseguenze sulla produttività e sul morale del gruppo.

Stile autoritario
Caratteristiche: Il leader esercita un alto grado di controllo sui membri del gruppo. Probabile che si crei aggressività, manifesta o repressa attraverso una passiva sottomissione, verso il responsabile del gruppo e verso gli altri in assenza momentanea del leader.
Produttività del gruppo: Generalmente migliore.
Morale del gruppo: Forte insoddisfazione, dovuta al massimo ordine con minime libertà ed interazioni amichevoli. Tendenza alla disgregazione nelle difficoltà.
Stile democratico
Caratteristiche: Gruppo condotto in maniera partecipativa e responsabilizzante.
Produttività del gruppo: Impegno elevato anche in assenza del responsabile, produttività non massima ma comunque buona e costante.
Morale del gruppo: Ordine non particolarmente elevato, ma massima interazione, forte amicizia e tendenza a "serrare i ranghi" nelle crisi.
Stile laissez-faire
Caratteristiche: Disinteresse del leader nei confronti dei componenti del gruppo, che spesso vi ovviano lasciando emergere altri leader spontanei.
Produttività del gruppo: Produttività scarsa sia quantitativamente che qualitativamente.
Morale del gruppo: Mancanza di ordine, scarsa interazione.

Un terzo macro-periodo (dagli ultimi anni '60 ai primi anni '80) segnò una svolta in direzione di un approccio situazionale, basato sull'assunto che i comportamenti del leader debbano essere determinati dal compito e dal contesto in cui si svolge l'attività. Nella concezione situazionale, la leadership è funzione delle condizioni in cui si trova il gruppo, come pure dei valori e degli atteggiamenti che caratterizzano i membri dello stesso. Ciò che viene posto in rilievo non sono dunque i tratti della personalità del leader, ma il tipo di attività richiesto al team per raggiungere gli obiettivi, il modo in cui i membri vi partecipano e la situazione specifica in cui il gruppo si trova in quel periodo. In questo senso non esiste più il leader ottimale ma solo quello che sa caratterizzare il proprio stile in base a fattori contingenti.

Fiedler ad esempio propone un modello "interazionista", secondo il quale l'efficacia della leadership è legata alla corrispondenza tra situazione in cui essa è esercitata e stile del leader. Lo studioso americano mutuò la dicotomia di Bales e Slater tra leader orientato al compito e leader socio-emozionale, e la combinò con tre fattori situazionali: atmosfera del gruppo (o qualità dei rapporti tra leader e membri), livello di strutturazione del compito e potere del leader.
Quando il leader è benvoluto dal gruppo, la sua autorità non viene messa in discussione e il compito è ben definito, egli non deve preoccuparsi troppo del morale e può concentrarsi sul compito. All'estremo opposto, quando il leader ha poco potere, non è ben accetto e il compito è ambiguo, egli non è in grado di intervenire positivamente sul morale, ma forse può limitare i problemi legati al compito focalizzando su di esso la propria attenzione. In situazioni intermedie invece, l'orientamento socio-emozionale può aumentare la motivazione del gruppo e con essa la produttività.
Il successo dell'uno o dell'altro stile dipende dunque dalla situazione: se il leader ha basso o elevato controllo situazionale sarà più efficace lo stile orientato al compito, se ha incerto controllo situazionale avrà buon gioco quello orientato alle relazioni.
A Fiedler va il merito di aver messo in relazione i tratti personali con i fattori situazionali e i ruoli del leader, e di aver considerato l'interazione tra il leader e gli altri membri senza astrarre la figura del leader dal contesto.
Vroom e Yetton (1973) elaborano specifici parametri normativi che consentono al leader di definire un percorso di analisi della situazione e quindi, volta per volta, lo stile più adatto. La qualità della decisioni è determinata dal grado di accettazione e supporto fornito dagli altri, nonché dal tempo speso per assumerle.
Questo modello tuttavia ha il limite di focalizzare l'attenzione su una minima parte della funzione di un leader, quella di decision making, non consentendo un'estensione dell'analisi anche agli stili di leadership.

Un'ulteriore ipotesi è proposta dai modelli transazionali di Hollander (1985), sviluppatisi parallelamente ai modelli della contingenza, che pongono l'accento sul rapporto bidirezionale esistente tra leader e seguaci. In essi la leadership si basa sul principio del "massimo guadagno al minimo costo" adottato da ciascun membro del gruppo, pertanto il leader dando prova di competenza e aderendo alle norme di gruppo guadagna un credito che gli consente di agire in modo sempre meno vincolato.

Andrea Martelli
Psicologia e comunicazione nella squadra sportiva
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